在第1部裡，我們談了Keynoty在打造什麼、將往何處去。在第2部裡，我們談了以本體論理解醫院的方法。這第3部，將為本體論的三部曲畫下句點。
在第2部的結尾，我們終於做出了一座「懂得自己」的醫院——一切都被精確地劃分、彼此之間完整地連接，AI沒有可以憑空猜測的空白。然而讀到這裡，院長心中大概會浮出這樣的疑問：
「那麼，這對我的醫院究竟能做些什麼？」
這是一個準確的問題。因為知道並不是終點。知道的盡頭終究會收斂為同一個問題——「那麼，能做什麼呢？」 而在醫院裡，還會緊接著另一個問題——「那個行動由誰負責？」
第3部就是對這兩個問題的回答。是關於知變成判斷、判斷變成行動、行動化為責任與紀錄的地方的故事。而我們不以理論來說。我們用此刻正在我們親自負責運營的醫院裡運轉的實例來說。因為我們不是製作工具再拿出去賣的公司，而是把自己所做的東西，每天親自在醫院中執行的公司。
星期二下午的恢復室
請想像一個平常的星期二下午，院長醫院裡的恢復室。
早上手術結束的病患已從麻醉中甦醒、恢復完成。系統知道這件事——知道病患是誰、在恢復室哪個位置、已可以進行離院指引。然而病患仍躺在那裡，恢復室仍是滿的，下一位手術病患仍在候診區等候。因為只是「知道」，醫院連一寸也不會動。
必須有人採取行動——通知家屬、說明注意事項、預約下次回診、整理恢復室位置、準備下一位手術病患的入室。在「知道」的事實與「動起來」的結果之間，總是隔著一座名為「行動」的橋。而在大多數醫院裡，那座橋不是系統，而是人。是撥對講機、走過走廊、靠口頭傳達的人的雙腳。每當那座橋慢上幾分鐘，手術室的翻檯也跟著慢下來。
「顯示」的系統與「推動」的系統
不是醫院缺系統，而是系統太多了。
您的醫院想必也已有多個畫面：病歷系統、預約系統、營收報表、行銷儀表板。這些畫面很勤勞地把事情秀給我們看——今天有多少病患、本月營收多少、廣告詢問有幾筆。然而它們有一個共通點：它們讓您看到「發生了什麼」，但對「現在應該做什麼」保持沉默。
於是決策總是在畫面外做出——在會議室、走廊、院長室裡。系統遞出數字，判斷交給人做，執行則接到另一個人的手上。「導入越多系統，要看的畫面反而越多」的悖論，恐怕許多院長早已親身體會。
所有問題都跑到院長室來
在一座系統沉默的醫院裡，填補這片沉默的，最後仍是院長。
在門診與手術的短短空檔之間，問題會一個接一個冒出來：「院長，這位病患的手術日期可以這樣改嗎？」「院長，這個詢問要用活動價回覆嗎？」「院長，玻尿酸現在要下單嗎？」每一個都是幾秒鐘的決定，但整天累積下來，院長的專注被切碎，看診結束後決定仍未結束。醫院越大，這股洪流不減反增。因為只要判斷的基準留在院長一個人的腦袋裡，醫院所有的路就都通往院長室。
「院長成為瓶頸」的醫院——這不是院長能力不足造成的問題，而是判斷未能下沉到結構裡所造成的問題。而這正是整個第3部要解決的問題。
剩下的兩階 — 判斷與行動
在第2部裡，我們爬過了資料成為紀錄、紀錄成為資訊、資訊成為知識的階梯。但知識之上，還有兩階：知識變成判斷的階，以及判斷變成行動的階。
多數醫院系統都停在這兩階之前。它們幫您做到「知識」為止，就把判斷交給人的腦袋、把行動交給人的手腳。判斷者不在，那部分醫院跟著停擺；行動者太忙，就算知道也會漏掉。
我們在官網上寫下的那一行，正是關於這兩階：「從連接後的資料，運營判斷會自動浮現。」意思是：在精確劃分且相連的知的基礎上，下一步該做什麼會自行浮現；不需經過人手的事，系統會一路執行到底。
知，唯有透過行動才能完成。這第3部裡，我們將一項一項為您展示，這份完成的樣貌。